新势力复活赛没有“时间的朋友”

新势力复活赛没有“时间的朋友”

 

威马、高合、极越7月重启产能，但技术断层与消费者信任赤字成复活最大拦路虎。 

作者/无字 

出品/新摘财经 

“复活赛”打响，新势力车企逆袭还是绝唱？

当行业普遍认为“淘汰即终局”，一批“消失”的新势力车企却在2025年集体按下重启键。威马宣布9月复产EX5/E5，高合因中东资本跳票深陷重组僵局，极越加速推进重组谈判……

这场看似突如其来的“复活潮”，实则是新能源汽车产业进入“红海绞杀阶段”后，多方资本与车企在生死线上的最后一搏。

然而，市场格局已呈“6+3+1”断层分化（头部拿走60%份额，二线争夺30%，尾部仅剩10%），消费者信任裂痕难修复，技术代差与资金链隐忧交织。

这场“复活赛”的终局，或许比首次淘汰更惨烈。

 

一、资本与政策双轮驱动：新势力的“复活逻辑”与底层博弈 

用“资源依赖理论”分析，即车企复活本质是资本与政策资源的重新配置，新能源汽车产业的“复活潮”并非偶然，而是资本、政策与市场三方博弈的结果。

从资本端看，宝能系、EV Electra等跨界资本的入局，本质是寻找“困境资产”的抄底机会。

以威马为例，其新投资人深圳翔飞与宝能系关联密切，法定代表人黄晶同时控制昆山宝能汽车等核心企业，而宝能自身深陷500亿元债务危机，却仍试图通过威马重整盘活资产。

这种“以债养车”的模式，暴露了资本对新能源汽车产业“高估值、低风险”的误判—宝能或许将威马视为向金融市场讲述“重生故事”的载体，而非真正看好其技术或市场潜力。

政策端则为复活提供了缓冲空间。据天眼查数据显示，2025年中国新能源汽车销量预计达1650万辆（含出口），渗透率突破50%，技术迭代（如固态电池、兆瓦级快充）催生细分市场机遇。地方政府为保就业、稳产业链，对威马等企业提供复工补贴、技术改造支持，甚至将其纳入公共采购体系。

例如，温州市政府成立专项工作组，协调本地供应链合作，试图通过政策兜底降低复产风险。但政策红利本质是“输血”而非“造血”，威马200亿元负债、高合157亿元账面负债，仅靠政府补贴难以填补资金黑洞。

市场端则呈现“冰火两重天”。头部车企（比亚迪、特斯拉）通过规模效应和技术壁垒构筑护城河，尾部车企则陷入“低价内卷”。

威马计划复产的EX5/E5平台技术落后主流五年，800V平台缺失、智驾系统停留在L2级别，产品力短板明显。

资本与政策的双重推动，本质是为车企争取“3-6个月关键窗口期”。若威马无法在年底前证明EX5万辆目标可行性，或高合无法解决注资违约危机，复活计划将迅速崩塌。

 

二、信任裂痕与技术断层：复活车企的“双重死亡陷阱” 

新能源汽车产业的竞争，早已从“产品竞争”升级为“信任竞争”，用“信任经济理论”分析，消费者信任是车企存活的“隐性资产”。

威马、高合等车企的破产史，本质是信任资产的“系统性崩塌”。

威马曾因自燃事故、锁电纠纷、315晚会黑名单等问题严重损害信誉，破产期间车主面临车机停更、售后缺失、配件难寻等困境。

例如，有车主因门把手损坏无法找到原厂配件，最终只能拆车修复。这种“智能化弃子”的体验，彻底摧毁了用户对品牌的信任。

信任崩塌的后果是“销量转化障碍”。

平安证券调查显示，超60%消费者对“复活品牌”的长期服务能力存疑，凯联资本研究院院长由天宇更直言：“中国汽车市场不存在‘小而美’，车企规模效应已显现，品牌心智成熟，这些都不是短期内可重建的。”

即便威马通过老客户置换补贴、网约车集采等策略降低C端销售阻力，但消费者仍会担忧“购买后是否会再次成为弃子”。

例如，哪吒汽车在泰国因无法本土化生产约定数量汽车，被政府扣留补贴并被经销商追讨债务，这种“二次失信”将进一步加剧市场对复活品牌的警惕。

技术断层则是另一致命伤。新能源汽车产业技术迭代速度远超传统汽车，L2+智驾渗透率已从39%飙升至53%，800V平台逐渐成为主流。威马停摆期间错过了智驾辅助系统、800V平台的发展期，产品力与头部车企差距持续拉大。

例如，小米SU7凭借高阶智驾系统单月登顶销量榜，而威马仍未公布相关规划；比亚迪5分钟补能400公里的技术，更让威马的400V平台显得落后。

供应链层面，威马需重建因停产断裂的供应商关系，但部分核心零部件企业已转向与小米、华为合作，进一步限制了其技术追赶能力。

 

三、破局之道：从“资本游戏”到“价值重构” 

用“精益创业理论”方法论得：复活车企需以“最小可行性产品”验证市场，而非盲目扩张。

面对信任裂痕与技术断层的双重挑战，复活车企的破局关键在于“精准定位+信任重建+技术追赶”的三维策略。

第一步精准定位，避开头部锋芒，聚焦细分市场。

威马计划复产成熟车型EX5/E5，利用存量供应链快速回血；高合继续聚焦高端电动车，避开与比亚迪、小米的正面竞争。

这种“保守战略”本质是“用时间换空间”—通过轻资产运作降低资金压力，同时为技术升级争取时间。

例如，极越汽车通过“Store+Station+Spot”三级渠道体系（直营店、合作网点、社区服务点）降低成本，并将重组方谈判重点放在智能驾驶辅助系统安全性审查上，确保技术底线。

第二步信任重建，从“售后兜底”到“生态绑定”。

专家建议推行“车企破产保险”，按销量征收保费，为倒闭品牌提供售后兜底；威马则计划以老客户置换补贴、网约车集采绑定B端市场，降低C端销售阻力。

更深层的信任重建需通过“生态绑定”实现。例如，蔚来通过换电体系构建用户粘性，小鹏通过城市NOA智驾系统重塑技术形象。

复活车企可借鉴这一逻辑，通过“充电网络共享”“智驾系统订阅”等模式，将用户从“一次性购买者”转化为“长期服务使用者”。

第三步技术追赶，从“跟随策略”到“差异化创新”。

尾部车企研发投入强度不足头部企业的1/5，人才流失进一步拖慢技术追赶速度。

破局关键在于“差异化创新”。

例如，哪吒汽车在泰国布局散件组装工厂，虽被视为低价值模式，但可通过本地化生产规避关税壁垒，快速占领东南亚市场。

威马则可聚焦“增程式电动车”细分领域，避开纯电市场的激烈竞争。技术追赶需避免“大而全”，而是聚焦“单点突破”。例如，零跑汽车通过自研CTC电池底盘一体化技术降低成本，实现“高性价比”突围。

复活赛的本质是“价值重构赛”。

结语 

新能源汽车产业的“复活潮”，本质是资本、政策与市场在红海阶段的最后一搏。威马、高合、极越们的命运，取决于能否在3-6个月窗口期内完成“价值重构”，从依赖资本输血转向自我造血，从修复信任裂痕转向构建生态壁垒，从技术跟随转向差异化创新。

当市场终局如零跑创始人朱江明所言“未来存活车企不超过10家”，复活车企的每一步选择，都将是生死线上的“终极博弈”。

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